W skrócie.
Grupę zakupową da się opisać siedmioma rolami: dysponent budżetu, champion, użytkownik, osoba wpływowa, bloker, obojętny i nieznany. Ten poradnik pokazuje, jak rozpoznać każdą rolę w firmie liczącej od 5 do 200 osób, na czym zależy każdej z tych osób i w jakiej kolejności do nich podchodzić.
Nasza kolejność idzie od dołu do góry. W planie kontaktu użytkownicy słyszą o tobie pierwsi, a dysponenci budżetu ostatni. Do blokerów nigdy się nie pisze. Istnieje poważny argument za odwrotną kolejnością, a dane dostawców wskazują w obie strony, więc przedstawiamy go w całości.
Badania stojące za siedmioma rolami i to, co pokazują nasze własne mapy, znajdziesz w tekście Mapa grupy zakupowej: kto naprawdę decyduje? Ten poradnik jest jego praktycznym uzupełnieniem.
Co się zmienia między 5 a 200 osobami.
Unia Europejska uznaje firmę zatrudniającą mniej niż 50 osób za małą, a mniej niż 250 za średnią.[1] Mniej ludzi to mniej osób, między które rozkładają się role. Tak to widzimy:
- 01Do około 20 osób. Właściciel zwykle dysponuje budżetem, używa produktu i przekonuje do niego innych. Jedna osoba pełni trzy role i nie ma niższego szczebla, od którego można by zacząć.
- 02Od około 20 do 50. Podpisuje dyrektor zarządzający, a pracą kieruje lider zespołu lub kierownik działu. Role zaczynają się rozdzielać.
- 03Od około 50 do 200. Do decyzji często dołącza szef finansów albo drugi dyrektor, a ktoś odpowiada za narzędzie, które twój produkt by zastąpił. Ta osoba to najbardziej prawdopodobny bloker.
Siedem ról po kolei.
Rola opisuje udział danej osoby w tym jednym zakupie. Ta sama osoba może mieć inną rolę przy innym produkcie.
| Rola | Jak ją rozpoznać | Na czym jej zależy |
|---|---|---|
| Dysponent budżetu | Podpisuje wydatek. Właściciel lub dyrektor zarządzający; od około 100 osób często także szef finansów. | Co zakup daje celom firmy, jak szybko przynosi wartość i kto będzie za niego odpowiadać. Gong, dostawca oprogramowania, podaje, że decydenci zadają te trzy pytania.[4] |
| Champion | Zyskuje na zakupie na tyle, by przekonywać do niego innych, i ma posłuch. Często to kierownik działu, który właśnie przejął nowy cel albo nowy zespół. MEDDICC, firma sprzedająca szkolenia sprzedażowe, definiuje championa jako osobę z władzą, wpływem i wiarygodnością w firmie.[2] | Argument, który może własnymi słowami powtórzyć osobie, która podpisuje. |
| Użytkownik | Pracowałby z produktem codziennie: planista, rekruter, kierownik operacyjny. Często wymieniony w ogłoszeniu o pracę albo na stronie zespołu. | Czy jego tydzień stanie się łatwiejszy. Szczegóły bardziej niż strategia. |
| Osoba wpływowa | Kształtuje wybór, choć nie ma budżetu: zewnętrzny doradca, księgowy, doświadczony specjalista, którego zdanie się liczy. | Czy produkt spełnia wymagania, które sam stawia. |
| Bloker | Może zatrzymać zakup: właściciel narzędzia, które zostałoby zastąpione, osoba odpowiedzialna za bezpieczeństwo lub sprawy prawne, dział zakupów w większych firmach. | Stabilność i ryzyko zmiany. |
| Obojętny | Na tyle wysoko, by siedzieć przy stole, ale zakup nie dotyka ani jego budżetu, ani pracy. | Przy tym zakupie niewiele. |
| Nieznany | Pojawia się w źródle, które nie mówi, jaką rolę odegrałby w tym zakupie. | Jeszcze nie wiadomo. Dowiedz się albo go pomiń. |
Życzliwy kontakt to jeszcze nie champion. Firma stojąca za książką The Challenger Customer opisuje profil, który nazywa Friend (przyjaciel):
„Ta osoba zawsze odbiera twój telefon, ale rzadko kupuje.”
Użytkownik chętny do rozmowy staje się championem dopiero wtedy, gdy potrafi pociągnąć za sobą ludzi wokół siebie.
Z kim rozmawiać najpierw i dlaczego.
W planie kontaktu użytkownicy słyszą o tobie pierwsi, a dysponenci budżetu ostatni. Do blokerów nigdy się nie pisze. Championi i osoby wpływowe są pośrodku, podobnie jak osoby oznaczone jako obojętne lub nieznane, o ile da się do nich dotrzeć. Plan kontaktu działa falami: jedna nowa osoba dziennie, a kolejną falę otwiera odpowiedź albo pięć dni ciszy.
- 01Użytkownik powie ci, czy problem jest prawdziwy. Jego odpowiedź sprawdza twój powód, zanim zajmiesz czas dysponenta budżetu.
- 02Osoba, która podpisuje, słyszy o tobie ostatnia. Do tego czasu ktoś w firmie może już znać twoje nazwisko. Gong przeanalizował ponad milion cykli sprzedaży z udziałem członków zarządu. Podaje, że odsetek wygranych jest o około 6% niższy, gdy ocena zaczyna się od członka zarządu, i o 5% wyższy, gdy członkowie zarządu dołączają mniej więcej przy trzecim punkcie styku.[5] To większe transakcje niż te, które zawiera większość firm liczących od 5 do 200 osób, więc traktuj te liczby jako wskazówkę.
- 03Powód jest ten sam dla wszystkich. Zmienia się tylko ujęcie dla każdej osoby, więc ludzie w jednej firmie słyszą jedną historię.
- 04Do blokerów nigdy się nie pisze. Ta sama firma opisuje profil Blocker (bloker) jako kogoś, kto „uważa, że celem jest stabilność”.[3] Wiadomość do właściciela narzędzia, które chcesz zastąpić, skłania go do obrony tego narzędzia, zanim ktokolwiek przedstawi argumenty za zmianą.
Weźmy firmę instalacji technicznych zatrudniającą 60 osób, która właśnie szuka dwóch planistów. Kierownik planowania to użytkownik i słyszy o tobie pierwszy. Dyrektor operacyjny, który odpowiada za cel wzrostu, to champion i jest następny w kolejce. Dyrektor zarządzający podpisuje i słyszy o tobie ostatni. Office manager, który wybrał obecne narzędzie do planowania, to bloker i nie dostaje wiadomości. To nie wynik żadnego klienta. Firma i szczegóły są wymyślone.
Model holenderski: DMU.
W holenderskich podręcznikach marketingu grupę zakupową nazywa się DMU, decision making unit, albo koopcentrum. WikiMarketing, holenderski kurs autorstwa Tona Bila i Fransa van Rooija oparty na metodzie dydaktycznej NIMA-A, wymienia sześć ról.[6] Tak odpowiadają one siedmiu rolom.
| Rola w DMU | Co oznacza | Najbliższa z siedmiu |
|---|---|---|
| Initiatiefnemer | Dostrzega potrzebę i uruchamia zakup. | Często champion. Potrzeba, którą dostrzega, bywa twoim powodem, by napisać. |
| Gebruiker | Wpływa na decyzję, bo faktycznie używa produktu. | Użytkownik. |
| Beïnvloeder | Nie używa produktu, ale jego zdanie się liczy, na przykład przy wymaganiach. | Osoba wpływowa. |
| Beslisser | Ma formalne lub nieformalne prawo, by zatwierdzić zakup. | Dysponent budżetu. |
| Koper | Wybiera dostawcę i negocjuje. | W małej firmie dysponent budżetu. W większych dział zakupów, który może być blokerem. |
| Gatekeeper (poortwachter) | Kontroluje przepływ informacji do decydentów i użytkowników. | Brak bezpośredniego odpowiednika. Gatekeeper, który może zatrzymać zakup, jest blokerem; taki, który tylko filtruje, nie. |
Uwaga na słowo koper, czyli kupujący: w DMU to osoba, która negocjuje zakup, niekoniecznie ta, która podpisuje. Kto podpisuje się pod wydatkiem, czyli nasz dysponent budżetu, to beslisser.
Dwie z siedmiu ról nie mają odpowiednika w DMU. Obojętny i nieznany opisują to, co wie handlowiec, a nie udział w zakupie. Istnieją po to, by nikt nie dostał roli na ślepo.
Co przemawia przeciw.
Najmocniejszy argument przeciw naszej kolejności to ryzyko, że dotarcie do osoby, która decyduje, potrwa zbyt długo. Gong przeanalizował 9056 szans sprzedaży i podaje, że transakcje, w których nigdy nie uczestniczy decydent, czyli wiceprezes, członek ścisłego kierownictwa albo dyrektor zarządzający, mają o 80% mniejszą szansę na zamknięcie.[4] Start od dołu jest bezpieczny tylko wtedy, gdy plan dociera na górę. To samo badanie wykazało najwyższy odsetek wygranych, gdy decydent zatwierdza, a nie ocenia, co pasuje do tego, że słyszy o tobie ostatni.
Typowy argument za startem od góry brzmi tak: wiadomość przekazana w dół przez dyrektora ma wagę, której nie ma wiadomość z zewnątrz. W firmie liczącej 15 osób pisanie do planisty przed właścicielem może wyglądać na omijanie właściciela. Nasza kolejność słabo na to odpowiada. W najmniejszych firmach lepiej może ci się przysłużyć napisanie wprost do właściciela.
Osoby, do których najłatwiej dotrzeć, nie zawsze są tymi, które popychają zakup naprzód. Firma Challenger opisuje też profil Guide (przewodnik): kogoś, kto przekazuje informacje, ale nie potrafi doprowadzić do zmiany.[3] Użytkownik, który odpowiada pierwszy, może być profilem Friend albo Guide.
To, że do blokera nigdy się nie pisze, też ma swoją cenę. W większych firmach dział zakupów często sam uczestniczy w decyzji; liczbę podaje nasze opracowanie.
Przedziały wielkości i przyporządkowanie do DMU to nasza interpretacja, a nie pomiar. Opisy DMU też się różnią: nasze opracowanie podaje pięć ról zwykle przypisywanych Websterowi i Windowi, a holenderski kurs wymienia sześć.
Ten poradnik nie zawiera naszych pomiarów. Każde zewnętrzne źródło przeczytaliśmy 30 września 2026. Liczby dostawców pochodzą od firm, które sprzedają oprogramowanie lub szkolenia sprzedażowe; nie widzieliśmy ich danych. Kolejność planu kontaktu opisujemy tak, jak SYNC stosuje ją dziś.
- [1]European Commission. SME definition (Commission Recommendation 2003/361/EC). Internal Market, Industry, Entrepreneurship and SMEs.przeczytane w oryginale
- [2]MEDDICC. What is MEDDICC?badanie dostawcyfirma sprzedająca szkolenia sprzedażowe
- [3]Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P. & Toman, N. (2015). The Challenger Customer. Portfolio/Penguin.przeczytane w oryginalestrona firmy stojącej za książką, nie sama książka; 700 rozmówców w firmach klientów
- [4]Reed, D. (2020, updated 2026). Selling to decision makers and how it impacts win rates. Gong.badanie dostawcy9056 szans sprzedaży; Gong sprzedaje oprogramowanie dla działów sprzedaży
- [5]Morgese, D. (13 February 2026). When (and how) to multi-thread when selling to executives. Gong.badanie dostawcyponad milion cykli sprzedaży z udziałem członków zarządu; transakcje w segmencie średnich i dużych firm
- [6]Bil, T. & Van Rooij, F. Rollen in het koopproces. WikiMarketing, online marketingcursus, Businessmarketing 23.4.przeczytane w oryginalepo niderlandzku; oparty na metodzie dydaktycznej NIMA-A