In breve.
Un acquisto aziendale lo decide un gruppo. Quanto sia grande dipende da chi interpelli: i dati pubblicati vanno da tre o quattro persone a tredici e oltre. E non contano le stesse cose.
A chi vende non serve il numero esatto. Serve sapere chi userà il prodotto, chi lo porterà avanti in azienda, chi paga e chi può bloccarlo. Questa guida propone un modo per metterlo per iscritto, e mostra cosa trova il nostro software quando ci prova.
Anche le nostre mappe hanno dei limiti. Tre ruoli su quattro sono la lettura che il software dà di un titolo professionale e di testi pubblici. Un gruppo mappato è ciò che mostrano le fonti pubbliche, cioè meno del gruppo reale.
Cosa dice la ricerca.
Le dimensioni non coincidono perché le indagini hanno interrogato persone diverse su acquisti diversi.
| Fonte | Cosa ha contato | Dimensione |
|---|---|---|
| G2, 2025[1] | Acquisti di software, 1.169 acquirenti. Un’indagine di un fornitore. | I gruppi di tre o quattro persone diventano più frequenti, quelli da cinque a otto meno. |
| Gartner, 2022[2] | Gruppi d’acquisto di grandi aziende. | Da cinque a undici persone, in media da cinque funzioni aziendali. |
| Harvard Business Review, 2017[3] | Acquisti di soluzioni B2B. | 6,8 persone in media, contro 5,4 due anni prima. |
| Gartner, 2025[6] | 632 acquirenti. | Da cinque a sedici persone, da un massimo di quattro funzioni. |
| Forrester, 2024[4] | Oltre 16.000 acquirenti aziendali in tutto il mondo. | In media tredici persone all’interno dell’azienda. |
| Forrester, 2026[5] | La tipica decisione d’acquisto. Il comunicato stampa che abbiamo letto non indica la dimensione del campione. | Tredici persone all’interno dell’azienda, e nove all’esterno. |
Forrester conta tutti quelli coinvolti nella decisione. G2 chiede del software, che spesso un reparto acquista per sé. Nessuno di questi numeri è la dimensione del gruppo nel tuo prossimo account.
L’idea dei ruoli fissi è più vecchia. Webster e Wind descrissero il gruppo che acquista nel 1972, e Johnston e Bonoma studiarono gli acquisti di 31 aziende nel 1981.[7][8] Di entrambi gli articoli abbiamo letto solo i dati bibliografici. I cinque ruoli di solito attribuiti a Webster e Wind (utente, influenzatore, acquirente, decisore, filtro) li conosciamo da descrizioni successive, e quindi li riportiamo con riserva.
Chi muove il gruppo non è sempre l’utente. Gli autori di The Challenger Customer hanno studiato 700 persone dal lato di chi acquista e chiamano mobilitatori quelle capaci di creare consenso. La società dietro il libro riporta che i venditori che puntano sui mobilitatori hanno “il 31% di probabilità in più di essere tra i migliori”.[9] Un mobilitatore può trovarsi in qualsiasi punto dell’azienda.
Finanza e ufficio acquisti partecipano alla decisione più spesso di quanto veda un venditore che parla solo con gli utenti. Secondo Forrester l’ufficio acquisti partecipa come decisore nel 53% degli acquisti.[5] G2, un fornitore, ha chiesto chi prende la decisione finale sul software: un responsabile finanziario nel 20% dei casi, l’utente che ha sostenuto il prodotto nel 9%, l’ufficio acquisti nel 4%.[1] Partecipare a una decisione e avere l’ultima parola sono cose diverse, ed è per questo che 53% e 4% possono essere veri entrambi.
Come mappare un gruppo, in pratica.
SYNC suddivide le persone di un account in sette ruoli. I ruoli descrivono la parte di una persona in questo specifico acquisto, quindi la stessa persona può avere un ruolo diverso per un prodotto diverso.
- 01Titolare del budget. Gestisce il budget e può approvare la spesa.
- 02Champion. Ha abbastanza da guadagnare dall’acquisto da sostenerlo in azienda.
- 03Utente. Lavorerebbe con il prodotto ogni giorno.
- 04Influenzatore. Orienta la decisione senza gestire il budget.
- 05Oppositore. Può fermare l’acquisto: l’ufficio legale, la sicurezza, l’ufficio acquisti o il responsabile dello strumento che verrebbe sostituito.
- 06Indifferente. Abbastanza in alto da sedere al tavolo, ma l’acquisto non tocca né il suo budget né il suo lavoro.
- 07Sconosciuto. Le informazioni raccolte non lo dicono.
L’ordine discende dai ruoli. In un piano di contatto, gli utenti ricevono il primo messaggio e chi ha il budget l’ultimo. Agli oppositori non si scrive mai. Prendi un hotel inventato, come quello del nostro caso. Il responsabile operativo è l’utente e riceve il primo messaggio. Lo chef è il champion e viene dopo. Il direttore generale è il titolare del budget e viene per ultimo. L’ufficio acquisti è l’oppositore e non viene mai contattato. L’esempio è solo illustrativo: i ruoli presso il cliente restano riservati.
Per farlo a mano, elenca le persone che riesci a trovare, scrivi un ruolo accanto a ogni nome e annota se l’ha detto la fonte o se l’hai dedotto tu. Tieni le ipotesi segnate come ipotesi.
Come sono le nostre mappe.
Abbiamo contato ogni persona in ogni dossier della piattaforma. I champion sono il ruolo più numeroso e gli oppositori il più piccolo tra quelli definiti.
Il dossier mediano contiene tre persone. Dei 1.303 dossier, 10 non contengono nessuno, 274 una persona, 448 due o tre, 224 da quattro a sei, 217 da sette a dodici e 130 tredici o più. È meno di qualsiasi gruppo della tabella precedente, perché vediamo solo le persone che compaiono in fonti pubbliche, e il software si ferma a un massimo per account.
La maggior parte dei ruoli è dedotta. Il software ha segnato 5.483 dei 7.415 ruoli (74%) come propria lettura e 1.863 (25%) come indicati dalla fonte. Anche “indicato” è più debole di quanto sembri: significa che la fonte indicava la funzione della persona, non il suo ruolo in un acquisto.
| Ruolo | Indicato dalla fonte | Dedotto dal software |
|---|---|---|
| Champion | 1.209 | 1.686 |
| Utente | 0 | 1.559 |
| Titolare del budget | 425 | 998 |
| Indifferente | 0 | 1.093 |
| Influenzatore | 228 | 5 |
| Oppositore | 1 | 142 |
Nessun utente è mai indicato dalla fonte, e 142 dei 143 oppositori sono dedotti. I ruoli che decidono l’ordine dei messaggi sono proprio quelli di cui siamo meno sicuri.
Il nostro contrassegno “raggiungibile” non distingue ancora le persone. Delle 7.034 persone per cui è stato valutato, 7.017 risultano raggiungibili. Il contrassegno registra che abbiamo un modo per contattare la persona. Non dice nulla sul fatto che la si possa davvero raggiungere.
Cosa si può obiettare.
L’obiezione più forte riguarda il dare a ogni persona un taglio tutto suo. Gartner ha intervistato 632 acquirenti nel 2024 e ha rilevato che i contenuti su misura per il singolo hanno avuto un “impatto negativo del 59% sul consenso del gruppo d’acquisto”.[6] Nelle parole di Delainey Kirkwood di Gartner, “i contenuti pensati per il singolo possono portare a un bias di conferma”.
La stessa indagine ha rilevato che i contenuti rilevanti per tutto il gruppo hanno aumentato il consenso del 20%. Quello che ne ricaviamo: il motivo per scrivere resta lo stesso per tutti nell’account, e cambia solo il taglio per ogni persona. Non abbiamo misurato se basti a evitare l’effetto descritto da Gartner.
I gruppi potrebbero anche ridursi. G2 rileva che per il software crescono i gruppi di tre o quattro persone, e che la decisione finale la prende più spesso un responsabile di reparto, nel 24% dei casi.[1] Dove è così, una mappa a sette ruoli è più di quanto l’acquisto richieda.
Nel nostro esempio non si scrive mai all’ufficio acquisti. Il dato di Forrester, secondo cui l’ufficio acquisti partecipa come decisore nel 53% degli acquisti, è un argomento contro il considerarlo oppositore di serie.[5]
I nostri dati descrivono cinque workspace su una sola piattaforma. I ruoli sono la lettura del software e nessuno li ha confrontati con i gruppi reali. Non dicono nulla su quanto siano grandi i gruppi d’acquisto.
Abbiamo contato ogni persona collegata a un dossier, con il ruolo assegnato dal software, l’indicazione se quel ruolo era segnato come indicato o dedotto, e il contrassegno di raggiungibilità. Il conteggio copre 7.415 persone in 1.303 dossier di cinque workspace. Non è stato escluso nulla; i dossier senza persone contano come dimensione zero.
I 1.303 dossier riguardano 972 aziende, quindi un dato per dossier non è un dato per azienda. Quando un dossier viene ricostruito le sue persone vengono sostituite, quindi questa è la situazione di un solo giorno. Il conteggio di 7.346 persone con un ruolo definito è una nostra sottrazione: 7.415 meno le 69 con ruolo sconosciuto. I dati esterni sono citati dalle fonti elencate qui sotto. Due articoli erano disponibili solo come dati bibliografici e sono segnalati come tali.
- [1]G2 (2025). Buyer Behavior Report 2025.ricerca di un fornitoreletto in originale; 1.169 acquirenti di software, aprile 2025
- [2]Gartner. B2B Buying Report (2022 buyer survey).letta nell’originale
- [3]Toman, N., Adamson, B. & Gomez, C. (2017). The New Sales Imperative. Harvard Business Review, March–April 2017.letta nell’originale
- [4]Forrester. The State of Business Buying, 2024.letta nell’originale
- [5]Forrester. The State of Business Buying, 2026 (press release).letta nell’originale
- [6]Gartner (7 May 2025). Gartner Sales Survey Finds 74% of B2B Buyer Teams Demonstrate 'Unhealthy Conflict' During The Decision Process. Press release.letta nell’originaleletto in una copia integrale; 632 acquirenti, da agosto a settembre 2024
- [7]Webster, F. E. & Wind, Y. (1972). A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior. Journal of Marketing 36(2), 12–19. doi:10.1177/002224297203600204solo l’abstracti cinque ruoli li conosciamo solo da descrizioni secondarie
- [8]Johnston, W. J. & Bonoma, T. V. (1981). The Buying Center: Structure and Interaction Patterns. Journal of Marketing 45(3), 143–156. doi:10.1177/002224298104500312solo l’abstract
- [9]Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P. & Toman, N. (2015). The Challenger Customer. Portfolio/Penguin.letta nell’originaleuna pagina della società dietro il libro, non il libro stesso
- [10]iSyncSO. Le persone e i ruoli di ogni dossier sulla piattaforma, contati il 29 settembre 2026.nostra misurazione