De korte versie.
Een zakelijke aankoop wordt door een groep beslist. Hoe groot die groep is, hangt af van wie je het vraagt: de gepubliceerde cijfers lopen van drie of vier mensen tot dertien of meer. De cijfers tellen verschillende dingen.
Een verkoper heeft het exacte getal niet nodig. Een verkoper moet weten wie het product gebruikt, wie het binnen het bedrijf draagt, wie betaalt en wie het kan tegenhouden. Deze gids geeft een manier om dat op te schrijven, en laat zien wat onze eigen software vindt als ze het probeert.
Onze eigen kaarten hebben grenzen. Bij drie van de vier rollen is het de lezing van de software van een functietitel en openbare tekst. Een in kaart gebrachte groep is wat openbare bronnen laten zien, en dat is minder dan de echte groep.
Wat het onderzoek zegt.
De groottes verschillen omdat de enquêtes andere mensen naar andere aankopen vroegen.
| Bron | Wat het telde | Grootte |
|---|---|---|
| G2, 2025[1] | Softwareaankopen, 1.169 kopers. Een enquête van een leverancier. | Groepen van drie of vier worden gebruikelijker, groepen van vijf tot acht minder. |
| Gartner, 2022[2] | Inkoopgroepen in grote ondernemingen. | Vijf tot elf mensen, gemiddeld uit vijf bedrijfsfuncties. |
| Harvard Business Review, 2017[3] | Aankopen van B2B-oplossingen. | Gemiddeld 6,8 mensen, tegen 5,4 twee jaar eerder. |
| Gartner, 2025[6] | 632 kopers. | Vijf tot zestien mensen, uit wel vier functies. |
| Forrester, 2024[4] | Meer dan 16.000 zakelijke kopers wereldwijd. | Gemiddeld dertien mensen binnen het bedrijf. |
| Forrester, 2026[5] | De typische koopbeslissing. Het persbericht dat we lazen geeft geen steekproefgrootte. | Dertien mensen binnen het bedrijf, en negen daarbuiten. |
Forrester telt iedereen die bij de beslissing betrokken is. G2 vraagt naar software, waar een afdeling vaak voor zichzelf koopt. Geen van deze cijfers is de grootte van de groep in je volgende account.
Het idee van vaste rollen is ouder. Webster en Wind beschreven de groep die koopt in 1972, en Johnston en Bonoma bestudeerden in 1981 aankopen bij 31 bedrijven.[7][8] We lazen van beide artikelen alleen de bibliografische records. De vijf rollen die meestal aan Webster en Wind worden toegeschreven (gebruiker, beïnvloeder, koper, beslisser, poortwachter) kennen we uit latere beschrijvingen, dus we geven ze met dat voorbehoud.
Degene die de groep in beweging brengt, is niet altijd de gebruiker. De auteurs van The Challenger Customer bestudeerden 700 mensen aan de koperskant en noemen degenen die overeenstemming kunnen opbouwen mobilisers. Het bureau achter het boek meldt dat verkopers die zich op mobilisers richten “31% vaker tot de toppresteerders behoren”.[9] Een mobiliser kan overal in het bedrijf zitten.
Finance en inkoop zitten vaker in de beslissing dan een verkoper die alleen met gebruikers praat zal zien. Forrester meldt dat inkoop in 53% van de aankopen als beslisser deelneemt.[5] G2, een leverancier, vroeg wie de eindbeslissing over software neemt: een financieel verantwoordelijke in 20% van de gevallen, de gebruiker die het product bepleitte in 9%, inkoop in 4%.[1] Deelnemen aan een beslissing en de eindbeslissing nemen zijn verschillende dingen, daarom kunnen 53% en 4% allebei waar zijn.
Hoe je in de praktijk een groep in kaart brengt.
SYNC sorteert de mensen in een account in zeven rollen. De rollen beschrijven iemands rol in deze ene aankoop, dus dezelfde persoon kan voor een ander product een andere rol hebben.
- 01Budgethouder. Beheert het budget en kan akkoord gaan met de uitgave.
- 02Champion. Heeft genoeg baat bij de aankoop om er binnen het bedrijf voor te pleiten.
- 03Gebruiker. Zou dagelijks met het product werken.
- 04Beïnvloeder. Geeft vorm aan de beslissing zonder het budget te beheren.
- 05Blokkeerder. Kan de aankoop stoppen: juridisch, security, inkoop, of de eigenaar van het hulpmiddel dat zou worden vervangen.
- 06Onverschillige. Senior genoeg om in de kamer te zitten, maar de aankoop raakt noch zijn budget noch zijn werk.
- 07Onbekend. Het bewijs zegt het niet.
De volgorde volgt uit de rollen. In een contactplan horen gebruikers het eerst en kopers het laatst. Blokkeerders krijgen nooit een bericht. Neem een verzonnen hotel, zoals in onze casestudy. De operationsmanager is de gebruiker en krijgt als eerste een bericht. De chef-kok is de champion en volgt. De algemeen directeur is de budgethouder en komt als laatste. Inkoop is de blokkeerder en wordt nooit benaderd. Dit voorbeeld is een illustratie. De rollen bij de klant worden achtergehouden.
Om dit met de hand te doen, maak je een lijst van de mensen die je kunt vinden, zet je bij elke naam één rol, en noteer je of de bron het zei of dat je het gokte. Houd de gokken gemarkeerd als gokken.
Hoe onze eigen kaarten eruitzien.
We telden elke persoon in elk dossier op het platform. Champions zijn de grootste rol en blokkeerders de kleinste van de benoemde.
Het middelste dossier bevat drie mensen. Van de 1.303 dossiers bevatten er 10 niemand, 274 één persoon, 448 twee of drie, 224 vier tot zes, 217 zeven tot twaalf en 130 dertien of meer. Dat is kleiner dan elke groep in de tabel hierboven, omdat we alleen mensen zien die in openbare bronnen voorkomen, en de software per account bij een maximum stopt.
De meeste rollen zijn afgeleid. De software markeerde 5.483 van de 7.415 rollen (74%) als eigen lezing en 1.863 (25%) als door de bron vermeld. Zelfs “vermeld” is zwakker dan het klinkt: het betekent dat de bron de functie van de persoon vermeldde, niet zijn rol in een aankoop.
| Rol | Vermeld door de bron | Afgeleid door de software |
|---|---|---|
| Champion | 1.209 | 1.686 |
| Gebruiker | 0 | 1.559 |
| Budgethouder | 425 | 998 |
| Onverschillige | 0 | 1.093 |
| Beïnvloeder | 228 | 5 |
| Blokkeerder | 1 | 142 |
Er wordt nooit een gebruiker vermeld, en 142 van de 143 blokkeerders zijn afgeleid. De rollen die de volgorde van schrijven bepalen, zijn de rollen waar we het minst zeker van zijn.
Onze markering “bereikbaar” maakt nog geen onderscheid tussen mensen. Van de 7.034 mensen voor wie ze werd beoordeeld, zijn er 7.017 als bereikbaar gemarkeerd. De markering legt vast dat er een manier is om de persoon te benaderen. Ze zegt niets over of de persoon ook echt te bereiken is.
Wat hiertegen pleit.
Het sterkste bezwaar is tegen het schrijven van een eigen invalshoek aan elke persoon. Gartner ondervroeg in 2024 632 kopers en vond dat op het individu afgestemde content een “59% negatief effect op de overeenstemming in de inkoopgroep” had.[6] In de woorden van Delainey Kirkwood van Gartner: “content met relevantie op individueel niveau kan tot confirmation bias leiden.”
Dezelfde enquête vond dat content die voor de hele groep relevant was de overeenstemming met 20% verhoogde. Wat wij daaruit halen: de reden om te schrijven blijft voor iedereen in het account dezelfde, en alleen de invalshoek verschilt per persoon. We hebben niet gemeten of dat genoeg is om het effect te vermijden dat Gartner beschrijft.
Groepen worden misschien ook kleiner. G2 ziet voor software groepen van drie of vier groeien, en meestal een afdelingshoofd dat de eindbeslissing neemt, in 24% van de gevallen.[1] Waar dat opgaat, is een kaart met zeven rollen meer dan de aankoop nodig heeft.
Ons voorbeeld schrijft nooit aan inkoop. De bevinding van Forrester dat inkoop in 53% van de aankopen als beslisser deelneemt, pleit tegen inkoop standaard als blokkeerder behandelen.[5]
Onze eigen cijfers beschrijven vijf workspaces op één platform. De rollen zijn de lezing van de software en niemand heeft ze met de echte groepen vergeleken. Ze zeggen niets over hoe groot inkoopgroepen zijn.
We telden elke persoon die aan een dossier hangt, met de rol die de software hem gaf, of die rol als vermeld of als afgeleid was gemarkeerd, en de markering bereikbaar. De telling beslaat 7.415 mensen in 1.303 dossiers in vijf workspaces. Er is niets weggelaten; dossiers zonder mensen tellen als grootte nul.
De 1.303 dossiers beslaan 972 bedrijven, dus een cijfer per dossier is geen cijfer per bedrijf. Als een dossier opnieuw wordt opgebouwd, worden zijn mensen vervangen, dus dit is de toestand op één dag. De telling van 7.346 mensen met een benoemde rol is onze eigen aftrekking: 7.415 min de 69 die als onbekend zijn gemarkeerd. De externe cijfers zijn geciteerd uit de hieronder genoemde bronnen. Twee artikelen waren voor ons alleen als bibliografisch record beschikbaar en zijn zo gemarkeerd.
- [1]G2 (2025). Buyer Behavior Report 2025.onderzoek van een leveranciergelezen in het origineel; 1.169 softwarekopers, april 2025
- [2]Gartner. B2B Buying Report (2022 buyer survey).in het origineel gelezen
- [3]Toman, N., Adamson, B. & Gomez, C. (2017). The New Sales Imperative. Harvard Business Review, March–April 2017.in het origineel gelezen
- [4]Forrester. The State of Business Buying, 2024.in het origineel gelezen
- [5]Forrester. The State of Business Buying, 2026 (press release).in het origineel gelezen
- [6]Gartner (7 May 2025). Gartner Sales Survey Finds 74% of B2B Buyer Teams Demonstrate 'Unhealthy Conflict' During The Decision Process. Press release.in het origineel gelezengelezen als letterlijke kopie; 632 kopers, augustus tot september 2024
- [7]Webster, F. E. & Wind, Y. (1972). A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior. Journal of Marketing 36(2), 12–19. doi:10.1177/002224297203600204alleen samenvattingde vijf rollen kennen we alleen uit secundaire beschrijvingen
- [8]Johnston, W. J. & Bonoma, T. V. (1981). The Buying Center: Structure and Interaction Patterns. Journal of Marketing 45(3), 143–156. doi:10.1177/002224298104500312alleen samenvatting
- [9]Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P. & Toman, N. (2015). The Challenger Customer. Portfolio/Penguin.in het origineel gelezeneen pagina van het bureau achter het boek, niet het boek zelf
- [10]iSyncSO. De mensen en rollen in elk dossier op het platform, geteld op 29 september 2026.onze eigen meting