En bref.
Un comité d’achat peut se décrire en sept rôles : détenteur du budget, champion, utilisateur, prescripteur, opposant, indifférent et inconnu. Ce guide explique comment reconnaître chaque rôle dans une entreprise de 5 à 200 personnes, ce qui compte pour chacun, et dans quel ordre les approcher.
Notre ordre part de la base. Dans un plan de contact, les utilisateurs sont contactés en premier et les détenteurs du budget en dernier. Les opposants ne reçoivent jamais de message. Il existe un argument sérieux pour l’ordre inverse, et les données des éditeurs vont dans les deux sens : nous l’exposons donc en entier.
La recherche derrière les sept rôles, et ce que montrent nos propres cartographies, se trouve dans l’étude Le comité d’achat : qui décide vraiment ? Ce guide en est le complément pratique.
Ce qui change entre 5 et 200 personnes.
L’Union européenne considère comme petite une entreprise de moins de 50 salariés, et comme moyenne une entreprise de moins de 250.[1] Moins de monde, c’est moins de personnes pour tenir les rôles. Selon notre lecture :
- 01Jusqu’à environ 20 personnes. Le dirigeant détient en général le budget, utilise le produit et le défend. Une seule personne tient trois rôles, et il n’y a pas de base par laquelle commencer.
- 02Environ 20 à 50. Un directeur général signe, et un chef d’équipe ou de service pilote le travail. Les rôles commencent à se séparer.
- 03Environ 50 à 200. Un responsable financier ou un second dirigeant se joint souvent à la décision, et quelqu’un est responsable de l’outil que votre produit remplacerait. Cette personne est l’opposant le plus probable.
Les sept rôles, un par un.
Un rôle décrit la part d’une personne dans cet achat précis. La même personne peut tenir un autre rôle pour un autre produit.
| Rôle | Comment le reconnaître | Ce qui compte pour lui |
|---|---|---|
| Détenteur du budget | Signe la dépense. Le dirigeant ou le directeur général ; à partir d’environ 100 personnes, souvent aussi un responsable financier. | Ce que l’achat apporte aux objectifs de l’entreprise, en combien de temps il crée de la valeur, et qui en sera responsable. Gong, un éditeur, rapporte que les décideurs posent ces trois questions.[4] |
| Champion | Gagne assez à l’achat pour le défendre, et il est écouté. Souvent le chef de service qui a reçu un nouvel objectif ou une nouvelle équipe. MEDDICC, qui vend des formations commerciales, définit un champion comme une personne qui a du pouvoir, de l’influence et de la crédibilité dans l’entreprise.[2] | Un argument qu’il peut reprendre avec ses propres mots devant la personne qui signe. |
| Utilisateur | Travaillerait tous les jours avec le produit : le planificateur, le recruteur, le responsable des opérations. Souvent cité dans une offre d’emploi ou sur la page de l’équipe. | Que sa semaine devienne plus simple. Les détails plus que la stratégie. |
| Prescripteur | Oriente le choix sans détenir le budget : un conseiller externe, l’expert-comptable, un spécialiste confirmé dont l’avis compte. | Que le produit réponde aux exigences qu’il fixe. |
| Opposant | Peut arrêter l’achat : le responsable de l’outil qui serait remplacé, un responsable sécurité ou juridique, les achats dans les plus grandes structures. | La stabilité, et le risque du changement. |
| Indifférent | Assez haut placé pour être autour de la table, mais l’achat ne touche ni son budget ni son travail. | Peu de chose, pour cet achat. |
| Inconnu | Trouvé dans une source qui ne dit pas ce qu’il ferait dans cet achat. | Pas encore connu. À découvrir, ou à laisser de côté. |
Un contact sympathique n’est pas encore un champion. Le cabinet derrière The Challenger Customer décrit un profil qu’il appelle le Friend :
« Cette personne prend toujours votre appel, mais elle achète rarement. »
Un utilisateur heureux de discuter ne devient un champion que s’il peut entraîner les personnes autour de lui.
Qui contacter en premier, et pourquoi.
Dans un plan de contact, les utilisateurs sont contactés en premier et les détenteurs du budget en dernier. Les opposants ne reçoivent jamais de message. Les champions et les prescripteurs viennent au milieu, tout comme les personnes marquées indifférentes ou inconnues lorsqu’il existe un moyen de les joindre. Un plan de contact avance par vagues, une nouvelle personne par jour, et ouvre la vague suivante après une réponse ou cinq jours de silence.
- 01L’utilisateur peut vous dire si le problème est réel. Sa réponse met votre raison à l’épreuve avant que vous ne mobilisiez l’attention du détenteur du budget.
- 02La personne qui signe est contactée en dernier. D’ici là, quelqu’un en interne connaîtra peut-être déjà votre nom. Gong a analysé plus d’un million de cycles de vente avec des dirigeants. Il fait état de taux de réussite inférieurs d’environ 6 % quand une évaluation commence par un dirigeant, et supérieurs de 5 % quand les dirigeants arrivent vers le troisième point de contact.[5] Ce sont des affaires plus importantes que celles de la plupart des entreprises de 5 à 200 personnes : lisez ces chiffres comme une indication.
- 03La raison reste la même pour tous. Seul l’angle change d’une personne à l’autre, si bien que les personnes d’une même entreprise entendent une seule histoire.
- 04Les opposants ne reçoivent jamais de message. Le même cabinet décrit le Blocker comme quelqu’un qui « pense que la stabilité est le but ».[3] Un message au responsable de l’outil que vous remplaceriez l’invite à le défendre avant que quiconque n’ait plaidé pour le changement.
Prenez une entreprise d’installations techniques de 60 personnes qui vient de publier deux offres d’emploi de planificateur. Le responsable de la planification est l’utilisateur et est contacté en premier. Le directeur des opérations, qui porte l’objectif de croissance, est le champion et vient ensuite. Le directeur général signe et est contacté en dernier. Le responsable administratif qui a choisi l’outil de planification actuel est l’opposant et ne reçoit pas de message. Ce n’est pas un résultat client. L’entreprise et les détails sont inventés.
Le modèle néerlandais : la DMU.
Dans l’enseignement néerlandais du marketing, le comité d’achat s’appelle la DMU, decision making unit, ou koopcentrum. WikiMarketing, un cours néerlandais de Ton Bil et Frans van Rooij fondé sur la méthode pédagogique NIMA-A, énumère six rôles.[6] Voici comment ils correspondent aux sept rôles.
| Rôle DMU | Ce qu’il signifie | Le plus proche des sept |
|---|---|---|
| Initiatiefnemer | Repère le besoin et lance l’achat. | Souvent le champion. Le besoin qu’il repère est souvent votre raison d’écrire. |
| Gebruiker | Influence la décision par l’usage réel. | Utilisateur. |
| Beïnvloeder | Un non-utilisateur dont l’avis compte, par exemple sur les exigences. | Prescripteur. |
| Beslisser | A l’autorité formelle ou informelle d’approuver. | Détenteur du budget. |
| Koper | Choisit le fournisseur et négocie. | Dans une petite entreprise, le détenteur du budget. Dans les plus grandes, les achats, qui peuvent être un opposant. |
| Gatekeeper (poortwachter) | Contrôle le flux d’informations vers les décideurs et les utilisateurs. | Pas d’équivalent direct. Un gatekeeper qui peut arrêter l’achat est un opposant ; s’il ne fait que filtrer, il ne l’est pas. |
Attention au koper : dans la DMU, c’est lui qui négocie l’achat, pas forcément lui qui signe. Celui qui engage la dépense, notre détenteur du budget, c’est le beslisser.
Deux des sept n’ont pas d’équivalent dans la DMU. Indifférent et inconnu décrivent ce que sait le commercial, pas un rôle dans l’achat. Ils existent pour que personne ne reçoive un rôle sur une simple supposition.
Ce qui plaide contre.
L’argument le plus fort contre notre ordre : il peut falloir trop de temps pour atteindre la personne qui décide. Gong a étudié 9 056 opportunités et rapporte que les affaires qui n’impliquent jamais de décideur, c’est-à-dire un vice-président, un membre du comité de direction ou un directeur général, ont 80 % de chances en moins d’être signées.[4] Commencer par la base n’est sûr que si le plan atteint le sommet. La même étude a trouvé les taux de réussite les plus élevés quand le décideur approuve plutôt qu’il n’évalue, ce qui va dans le sens d’un contact en dernier.
L’argument habituel pour commencer par le sommet : un message transmis par le dirigeant a un poids qu’un message venu de l’extérieur n’a pas. Dans une entreprise de 15 personnes, écrire à un planificateur avant le dirigeant peut passer pour un contournement. Notre ordre n’y répond pas bien. Dans les plus petites entreprises, écrire vous-même au dirigeant peut mieux vous servir.
Les personnes les plus faciles à joindre ne sont pas toujours celles qui font avancer un achat. Le cabinet Challenger décrit aussi un Guide, qui transmet l’information mais ne peut pas provoquer le changement.[3] Un utilisateur qui répond en premier peut être un Friend ou un Guide.
Ne jamais écrire à un opposant a aussi un coût. Dans les grandes entreprises, les achats participent souvent eux-mêmes à la décision ; l’étude donne le chiffre.
Les tranches de taille et la correspondance avec la DMU sont notre lecture, pas une mesure. Les descriptions de la DMU varient aussi : l’étude donne les cinq rôles généralement attribués à Webster et Wind, et le cours néerlandais en énumère six.
Ce guide ne contient aucune mesure de notre part. Nous avons lu chaque source externe le 30 septembre 2026. Les chiffres des éditeurs viennent d’entreprises qui vendent des logiciels ou des formations commerciales ; nous n’avons pas vu leurs données. L’ordre du plan de contact est décrit tel que SYNC l’applique aujourd’hui.
- [1]European Commission. SME definition (Commission Recommendation 2003/361/EC). Internal Market, Industry, Entrepreneurship and SMEs.lu dans l’original
- [2]MEDDICC. What is MEDDICC?étude de fournisseurune entreprise qui vend des formations commerciales
- [3]Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P. & Toman, N. (2015). The Challenger Customer. Portfolio/Penguin.lu dans l’originalune page du cabinet derrière le livre, pas le livre lui-même ; 700 parties prenantes côté client
- [4]Reed, D. (2020, updated 2026). Selling to decision makers and how it impacts win rates. Gong.étude de fournisseur9 056 opportunités ; Gong vend des logiciels pour les équipes commerciales
- [5]Morgese, D. (13 February 2026). When (and how) to multi-thread when selling to executives. Gong.étude de fournisseurplus d’un million de cycles de vente avec des dirigeants ; affaires de taille intermédiaire et plus grandes
- [6]Bil, T. & Van Rooij, F. Rollen in het koopproces. WikiMarketing, online marketingcursus, Businessmarketing 23.4.lu dans l’originalen néerlandais ; fondé sur la méthode pédagogique NIMA-A