Em resumo.
Uma compra empresarial é decidida por um grupo. O tamanho desse grupo depende de a quem se pergunta: os números publicados vão de três ou quatro pessoas a treze ou mais. E contam coisas diferentes.
Um vendedor não precisa do número exato. Precisa de saber quem usa o produto, quem o defende dentro da empresa, quem paga e quem o pode travar. Este guia propõe uma forma de pôr isso por escrito e mostra o que o nosso próprio software encontra quando tenta.
Os nossos mapas também têm limites. Três em cada quatro papéis são a leitura que o software faz de um cargo e de textos públicos. Um grupo mapeado é o que as fontes públicas mostram, o que é menos do que o grupo real.
O que diz a investigação.
Os tamanhos não coincidem porque os inquéritos perguntaram a pessoas diferentes sobre compras diferentes.
| Fonte | O que contou | Tamanho |
|---|---|---|
| G2, 2025[1] | Compras de software, 1169 compradores. Um inquérito de um fornecedor. | Os grupos de três ou quatro pessoas estão a tornar-se mais comuns, os de cinco a oito menos. |
| Gartner, 2022[2] | Grupos de compra de grandes empresas. | De cinco a onze pessoas, de cinco funções da empresa, em média. |
| Harvard Business Review, 2017[3] | Compras de soluções B2B. | 6,8 pessoas em média, contra 5,4 dois anos antes. |
| Gartner, 2025[6] | 632 compradores. | De cinco a dezasseis pessoas, de até quatro funções. |
| Forrester, 2024[4] | Mais de 16 000 compradores empresariais em todo o mundo. | Treze pessoas dentro da empresa, em média. |
| Forrester, 2026[5] | A decisão de compra típica. O comunicado de imprensa que lemos não indica a dimensão da amostra. | Treze pessoas dentro da empresa, e nove fora dela. |
A Forrester conta todas as pessoas envolvidas na decisão. A G2 pergunta sobre software, que muitas vezes um departamento compra para si próprio. Nenhum destes números é o tamanho do grupo na sua próxima conta.
A ideia de papéis fixos é mais antiga. Webster e Wind descreveram o grupo que compra em 1972, e Johnston e Bonoma estudaram compras em 31 empresas em 1981.[7][8] De ambos os artigos, lemos apenas os registos bibliográficos. Os cinco papéis normalmente atribuídos a Webster e Wind (utilizador, influenciador, comprador, decisor, filtro) conhecemo-los de descrições posteriores, por isso apresentamo-los com essa reserva.
Quem põe o grupo em movimento nem sempre é o utilizador. Os autores de The Challenger Customer estudaram 700 pessoas do lado comprador e chamam mobilizadores às que conseguem gerar consenso. A empresa por trás do livro afirma que os vendedores que apostam nos mobilizadores têm «31% mais probabilidade de estar entre os melhores».[9] Um mobilizador pode estar em qualquer parte da empresa.
As finanças e as compras participam na decisão mais vezes do que um vendedor que só fala com utilizadores consegue ver. A Forrester indica que as compras participam como decisor em 53% das aquisições.[5] A G2, um fornecedor, perguntou quem toma a decisão final sobre software: um responsável financeiro em 20% dos casos, o utilizador que defendeu o produto em 9%, as compras em 4%.[1] Participar numa decisão e ter a última palavra são coisas diferentes, e é por isso que 53% e 4% podem ser ambos verdade.
Como mapear um grupo.
O SYNC distribui as pessoas de uma conta por sete papéis. Os papéis descrevem a parte de uma pessoa nesta compra concreta, por isso a mesma pessoa pode ter outro papel noutro produto.
- 01Detentor do orçamento. Detém o orçamento e pode aprovar a despesa.
- 02Champion. Ganha o suficiente com a compra para a defender dentro da empresa.
- 03Utilizador. Trabalharia com o produto no dia a dia.
- 04Influenciador. Pesa na decisão sem deter o orçamento.
- 05Bloqueador. Pode travar a compra: o jurídico, a segurança, as compras ou o responsável pela ferramenta que seria substituída.
- 06Indiferente. Suficientemente sénior para estar na sala, mas a compra não toca no seu orçamento nem no seu trabalho.
- 07Desconhecido. Os indícios não o permitem dizer.
A ordem resulta dos papéis. Num plano de contacto, os utilizadores recebem a primeira mensagem e quem detém o orçamento a última. Aos bloqueadores nunca se escreve. Imagine um hotel inventado, como o do nosso caso real. O diretor de operações é o utilizador e recebe a primeira mensagem. O chefe de cozinha é o champion e vem a seguir. O diretor-geral detém o orçamento e vem em último. As compras são o bloqueador e nunca são contactadas. Este exemplo é uma ilustração. Os papéis no cliente não são divulgados.
Para o fazer à mão, faça uma lista das pessoas que conseguir encontrar, escreva um papel ao lado de cada nome e anote se foi a fonte que o disse ou se foi um palpite seu. Mantenha os palpites marcados como palpites.
Como são os nossos mapas.
Contámos cada pessoa em cada dossier da plataforma. Os champions são o papel mais numeroso e, entre os papéis definidos, os bloqueadores o menos numeroso.
O dossier mediano tem três pessoas. Dos 1303 dossiers, 10 não têm ninguém, 274 têm uma pessoa, 448 têm duas ou três, 224 têm de quatro a seis, 217 de sete a doze e 130 treze ou mais. É menos do que qualquer grupo da tabela acima, porque só vemos pessoas que aparecem em fontes públicas, e o software para num máximo por conta.
A maior parte dos papéis é deduzida. O software marcou 5483 dos 7415 papéis (74%) como leitura sua e 1863 (25%) como indicados pela fonte. Mesmo «indicado» é mais fraco do que parece: significa que a fonte indicava a função da pessoa, não o seu papel numa compra.
| Papel | Indicado pela fonte | Deduzido pelo software |
|---|---|---|
| Champion | 1209 | 1686 |
| Utilizador | 0 | 1559 |
| Detentor do orçamento | 425 | 998 |
| Indiferente | 0 | 1093 |
| Influenciador | 228 | 5 |
| Bloqueador | 1 | 142 |
Nenhum utilizador é alguma vez indicado pela fonte, e 142 dos 143 bloqueadores são deduzidos. Os papéis que decidem a ordem de escrita são precisamente aqueles de que estamos menos seguros.
A nossa marca «contactável» ainda não distingue as pessoas. Das 7034 pessoas em que foi avaliada, 7017 estão marcadas como contactáveis. A marca regista que existe uma forma de contactar a pessoa. Não diz nada sobre se a pessoa pode realmente ser contactada.
O que pesa contra.
A objeção mais forte é contra escrever a cada pessoa com um ângulo próprio. A Gartner inquiriu 632 compradores em 2024 e concluiu que o conteúdo adaptado a cada indivíduo teve um «impacto negativo de 59% no consenso do grupo de compra».[6] Nas palavras de Delainey Kirkwood, da Gartner, «o conteúdo com relevância ao nível individual pode levar ao viés de confirmação».
O mesmo inquérito concluiu que o conteúdo relevante para todo o grupo aumentou o consenso em 20%. O que retiramos daqui: a razão para escrever é a mesma para todos na conta, e só o ângulo muda de pessoa para pessoa. Não medimos se isso basta para evitar o efeito que a Gartner descreve.
Os grupos também podem estar a encolher. A G2 vê crescer os grupos de três ou quatro pessoas no software, e é mais frequente ser um responsável de departamento a tomar a decisão final, em 24% dos casos.[1] Onde isso se verifica, um mapa de sete papéis é mais do que a compra precisa.
O nosso exemplo nunca escreve às compras. A conclusão da Forrester de que as compras participam como decisor em 53% das aquisições pesa contra tratá-las como bloqueador por predefinição.[5]
Os nossos próprios números descrevem cinco espaços de trabalho numa única plataforma. Os papéis são a leitura do software e ninguém os comparou com os grupos reais. Não dizem nada sobre o tamanho dos grupos de compra.
Contámos cada pessoa ligada a um dossier, com o papel que o software lhe atribuiu, a indicação de se esse papel estava marcado como indicado ou deduzido, e a marca de contactável. A contagem abrange 7415 pessoas em 1303 dossiers de cinco espaços de trabalho. Nada ficou de fora; os dossiers sem ninguém contam como tamanho zero.
Os 1303 dossiers abrangem 972 empresas, por isso um número por dossier não é um número por empresa. Quando um dossier é reconstruído, as suas pessoas são substituídas, por isso este é o estado num único dia. A contagem de 7346 pessoas com um papel definido é uma subtração nossa: 7415 menos as 69 marcadas como desconhecidas. Os números externos são citados das fontes listadas abaixo. Dois artigos só estavam disponíveis como registos bibliográficos e estão assinalados como tal.
- [1]G2 (2025). Buyer Behavior Report 2025.estudo de fornecedorlido no original; 1169 compradores de software, abril de 2025
- [2]Gartner. B2B Buying Report (2022 buyer survey).lida no original
- [3]Toman, N., Adamson, B. & Gomez, C. (2017). The New Sales Imperative. Harvard Business Review, March–April 2017.lida no original
- [4]Forrester. The State of Business Buying, 2024.lida no original
- [5]Forrester. The State of Business Buying, 2026 (press release).lida no original
- [6]Gartner (7 May 2025). Gartner Sales Survey Finds 74% of B2B Buyer Teams Demonstrate 'Unhealthy Conflict' During The Decision Process. Press release.lida no originallido numa cópia literal; 632 compradores, de agosto a setembro de 2024
- [7]Webster, F. E. & Wind, Y. (1972). A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior. Journal of Marketing 36(2), 12–19. doi:10.1177/002224297203600204só o resumoos cinco papéis só os conhecemos de descrições secundárias
- [8]Johnston, W. J. & Bonoma, T. V. (1981). The Buying Center: Structure and Interaction Patterns. Journal of Marketing 45(3), 143–156. doi:10.1177/002224298104500312só o resumo
- [9]Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P. & Toman, N. (2015). The Challenger Customer. Portfolio/Penguin.lida no originaluma página da empresa por trás do livro, não o próprio livro
- [10]iSyncSO. As pessoas e os papéis de cada dossier da plataforma, contados a 29 de setembro de 2026.medição própria